Die Ausführung wandert in die Maschine. Was bleibt, ist das Urteil.
Das ist die beruhigende Version. Sie ist auch die gefährliche, weil sie eine Frage nicht stellt: Woher kommt das Urteil, wenn die Ausführung verschwindet?
Die Lage
Ethan Mollick, Professor an der Wharton School, hat im Juni 2026 beschrieben, wie sich die Arbeit mit der neuesten Modellgeneration anfühlt (One Useful Thing, „What it feels like to work with Mythos“).
Seine Beobachtung. Bis vor kurzem, schreibt er sinngemäß, sei die Arbeit mit KI gewesen wie Zauberei: Man spricht die Formel, etwas geschieht. Inzwischen sei er sich nicht mehr sicher, ob er noch der Zauberer ist. Er fühle sich eher wie ein Auftraggeber. Er beschreibt, was er will. Er bezahlt. Er beurteilt das Ergebnis. Er steuert nicht mehr, er beauftragt.
Der Anlass. Ein Modell der Mythos-Generation arbeitete neuneinhalb Stunden autonom an einem Forschungswerkzeug. Es startete eigenständig Unteragenten, recherchierte, programmierte, prüfte sich selbst. Am Ende lag ein fertiges Ergebnis vor. Die hunderten Entscheidungen dazwischen hat kein Mensch gesehen.
Der Satz, der beiläufig fällt und alles trägt. Mollick merkt an, dass er als Fachmann in der Lage war, Fehler und Auslassungen zu erkennen.
Das ist der Punkt. Nicht die neuneinhalb Stunden.
Die etwas andere Sichtweise
Die falsche Annahme: Wer KI bedienen kann, hat einen Vorteil.
Zwei Jahre lang haben Unternehmen Prompting-Workshops gebucht. Die Annahme dahinter: Der Vorteil liegt in der Bedienung des Werkzeugs.
Mollicks Erfahrung zeigt das Gegenteil. Je leistungsfähiger das Modell, desto weniger Bedienung findet statt. Ein ambitionierter Auftrag, zwei kurze Rückmeldungen, fertig. Der gesamte Prozess verschwindet.
Wenn der Prozess verschwindet, verschwindet auch der Vorteil derer, die den Prozess beherrschen. Es bleiben zwei Dinge: die Qualität des Auftrags und die Qualität des Urteils über das Ergebnis. Briefing und Abnahme. Alles dazwischen wird Ware.
So weit ist das die Lesart, die inzwischen jeder teilt. Auch Mollick.
Und genau hier hört das Denken üblicherweise auf.
Der Bruch: Urteilskraft entsteht durch Ausführung. Und die Ausführung wird gerade automatisiert.
Mollick konnte die Fehler erkennen, weil er zwanzig Jahre Fachexpertise hat.
Woher hat er sie?
Er hat recherchiert. Er hat programmiert. Er hat gebaut, sich geirrt, korrigiert, wieder gebaut. Er hat exakt die Arbeit gemacht, die er heute delegiert. Sein Urteil ist das Sediment seiner Ausführung.
Man kann nicht beurteilen, was man nie gebaut hat.
Damit steht in jedem Artikel über das Auftraggeber-Zeitalter, auch in unserem eigenen, ein Widerspruch, den niemand ausspricht:
Die Fähigkeit, die zum Engpass wird, wird von derselben Technologie zerstört, die sie zum Engpass macht.
Ein Medici war deshalb ein guter Auftraggeber, weil er in einer Welt aufwuchs, in der das Handwerk noch sichtbar war. Er hatte gesehen, wie lange eine Freske braucht, was ein guter Pinselstrich ist, wo ein Lehrling pfuscht. Nehmen Sie ihm diese Welt weg, und er ist kein Auftraggeber mehr. Er ist ein reicher Mann, der Bilder kauft, die andere für gut halten.
Und die Verbindung zur Aufsicht, die schon gebrochen ist
Wir haben an anderer Stelle über die Overrule-Rate geschrieben: den Anteil der KI-Ergebnisse, die ein Mensch tatsächlich verwirft. Sie liegt in den meisten Unternehmen bei nahezu null, und die übliche Erklärung ist Automation Bias. Widerspruch kostet Energie, Zustimmung kostet einen Klick.
Das ist die halbe Wahrheit.
Die andere Hälfte ist unangenehmer: Die Overrule-Rate geht nicht nur auf null, weil niemand widersprechen will. Sie geht auf null, weil bald niemand mehr widersprechen kann.
Stanislaw Petrow konnte das Frühwarnsystem 1983 überstimmen, weil vier Bedingungen erfüllt waren. Eine davon: Er verstand die Funktionsweise des Systems. Er war Ingenieur.
Die Generation, die nie eine Recherche geschrieben, nie eine Kalkulation gebaut, nie einen Vertrag von Hand entworfen hat, wird diese Bedingung nicht erfüllen. Sie wird auf „Bestätigen“ klicken, und sie wird recht daran tun, denn sie hat keine Grundlage für etwas anderes.
Die Rechnung: Sie kaufen Produktivität und bezahlen mit Urteilsfähigkeit
Ein Beispiel, das in jeder Fachabteilung stattfindet.
Eine Mitarbeiterin bereitet Angebotskalkulationen vor. Bisher: drei Stunden pro Kalkulation, zwanzig im Monat. Sie sieht die Zahlen, sie spürt, wenn eine Position nicht stimmt, weil sie hundert davon gerechnet hat.
Ein Agent übernimmt. Zwölf Minuten pro Kalkulation. Sie prüft und gibt frei.
Die Ersparnis, sofort sichtbar:
- 20 Kalkulationen × 2,8 gesparte Stunden = 56 Stunden im Monat
- Bei 55 Euro Vollkosten: 3.080 Euro monatlich, 37.000 Euro im Jahr.
Die Kosten, unsichtbar und verzögert:
Ihr Urteilsvermögen speiste sich aus dem Rechnen. In drei Jahren hat sie 720 Kalkulationen gesehen und keine mehr gebaut. Ihre Prüfung wird schneller und flacher, weil sie es sich nicht mehr leisten kann, langsam zu sein: Zwölf Minuten Produktion vertragen keine dreißig Minuten Kontrolle.
Und ihr Nachfolger, der 2029 anfängt, hat nie eine gerechnet.
Ein Kalkulationsfehler, der durchrutscht, kostet je nach Auftragsgröße einen fünfstelligen Deckungsbeitrag. Bei zwanzig Kalkulationen im Monat und einer Fehlerquote, die niemand mehr findet, brauchen Sie nicht viele Jahre, bis die 37.000 Euro Ersparnis aufgezehrt sind.
Das ist kein Gewinn. Das ist ein Kredit. Und die Tilgung beginnt genau dann, wenn der letzte Mensch in Rente geht, der weiß, wie es geht.
Der Fund: Urteilskraft ist nicht lernbar. Sie ist nur erwerbbar.
Der optimistische Schluss lautet immer: Urteilskraft sei lernbar, strukturierbar, installierbar.
Das ist zu leicht.
Urteilskraft entsteht nicht durch Schulung. Sie entsteht aus einer geschlossenen Schleife: Entscheidung, Ergebnis, Vergleich. Ohne Rückmeldung gibt es keine Kalibrierung, und ohne Kalibrierung gibt es kein Urteil, sondern nur Meinung mit Erfahrung als Kostüm.
Genau diese Schleife war früher gratis eingebaut. Wer selbst baute, sah selbst, was schiefging. Die Rückmeldung kam vom Werkstück.
Wenn Sie die Ausführung wegnehmen, nehmen Sie die Rückmeldung weg. Also müssen Sie sie künstlich wieder einbauen. Das ist keine Kür. Das ist die einzige verbleibende Quelle.
Die Kennzahl: Kalibrierung
Und damit wird auch das messbar.
Notieren Sie vor jeder relevanten Entscheidung eine Wahrscheinlichkeit. „Ich bin zu 80% sicher, dass dieser Lieferant liefert.“ „Ich bin zu 60% sicher, dass diese Variante die bessere ist.“
Nach drei Monaten vergleichen Sie. Von allen Entscheidungen, bei denen Sie sich zu 80% sicher waren: In wie viel Prozent der Fälle hatten Sie recht?
Nahe 80%: Sie sind kalibriert. Ihr Urteil ist ein Instrument.
Bei 55%: Sie sind überkonfident. Ihr Urteil ist ein Gefühl mit Nachkommastellen.
Das ist die Overrule-Rate der Urteilskraft. Sie kostet nichts außer Disziplin, und fast niemand erhebt sie.
Vier Reaktionen, die vorhersagbar sind
Prompting-Schulungen buchen. Werkzeugkompetenz kaufen, während der Werkzeuggriff verschwindet.
Urteilskraft für ein Seminar halten. Zwei Tage Workshop, Zertifikat, erledigt. Man kann Urteilskraft so wenig in einem Seminar erwerben wie Kraft in einem Vortrag über Hanteln.
Alles automatisieren, was automatisierbar ist. Weil jede einzelne Automatisierung sich rechnet. Die Summe rechnet sich nicht, und das sieht man nur in der Summe.
Die Rechnung erst aufmachen, wenn der Senior geht. Dann ist sie fällig und nicht mehr verhandelbar.
Nicht rational, aber vorhersagbar. Und alles, was vorhersagbar ist, ist ein Preis, gegen den man rechnen kann.
Der Hebel: Halten Sie Trainingsgelände frei
Und jetzt der Zug, der allem widerspricht, was in Ihrer Effizienzrechnung steht.
Automatisieren Sie nicht alles. Auch dort nicht, wo Sie könnten.
Definieren Sie bewusst Bereiche, in denen weiterhin von Hand gearbeitet wird. Nicht aus Nostalgie. Als Trainingsgelände.
Zehn Prozent der Kalkulationen werden weiterhin gerechnet, nicht generiert. Jeder Neue baut in den ersten zwölf Monaten dreißig Stück selbst, bevor er eine einzige abnehmen darf. Das ist teuer, ineffizient und vollkommen richtig, so wie ein Kraftraum teuer und ineffizient ist und trotzdem der einzige Ort, an dem Kraft entsteht.
Die Rechnung ist einfach: Zehn Prozent Ihrer Effizienz kosten Sie ein Zehntel der Ersparnis. Null Prozent Urteilsfähigkeit kosten Sie das Unternehmen.
Und das ist die BTD-Position in einem Satz: Während alle die Ausführung maximal automatisieren, weil sich jeder einzelne Schritt rechnet, behält der Kluge bewusst Ineffizienz, weil er weiß, was in der Summe verschwindet.
Wie divendus hier hilft
Die Abgrenzung zuerst.
Der IT-Dienstleister automatisiert die Ausführung. Er wird nicht gefragt, was dabei verloren geht.
divendus baut die Urteilsstruktur, die dabei entstehen muss, damit die Automatisierung überhaupt tragfähig ist.
Drei Aufgaben.
- Das Entscheidungsjournal.
Nicht als Tipp, sondern als Infrastruktur. Für jede relevante Entscheidung: Was wurde entschieden, warum, welche Alternativen wurden verworfen und aus welchem Grund, welches Ergebnis wird erwartet, mit welcher Wahrscheinlichkeit. Das ist der Rohstoff, den die Ausführung früher gratis geliefert hat.
Und es ist gleichzeitig das Einzige, was ein Sprachmodell nicht anderswo herbekommt. Ihre Dokumente sagen, was Sie getan haben. Ihr Entscheidungsjournal sagt, warum, und was Sie nicht getan haben. Kopierbar ist nur das Erste. - Die Kalibrierungsmessung.
Quartalsweise. Wie oft hatten Sie recht, wenn Sie sich sicher waren? Wer ist im Unternehmen kalibriert und wer nicht? Und, unangenehm, aber notwendig: Wessen Urteil sollte deshalb schwerer wiegen? - Die Trainingsgelände und die Abnahmekriterien.
Was wird nicht automatisiert und warum. Woran erkennen wir ein gutes Ergebnis, wer beurteilt es, in welcher Zeit. Wer darf überstimmen, und wird er dafür belohnt oder bestraft? Denn ein Prüfer, der zwölf Minuten für die Kontrolle eines zwölf-Minuten-Ergebnisses hat, prüft nicht. Er bestätigt.
Drei Prüffragen
- Wenn die Maschine die Ausführung übernimmt, was genau ist dann noch Ihr Beitrag?
Die ehrliche Antwort fällt schwer, weil ein großer Teil dessen, was Organisationen heute Arbeit nennen, Ausführung ist. - Wer in Ihrem Unternehmen kann einen KI-Output beurteilen, und woher hat er diese Fähigkeit?
Wenn die Antwort lautet „aus zwanzig Jahren Erfahrung“: Wie alt ist diese Person, und wer kommt danach? - Wie oft haben Sie recht, wenn Sie sich sicher sind?
Kennen Sie die Zahl nicht, haben Sie keine Urteilskraft. Sie haben Selbstvertrauen.
Mollick beschreibt das Ende einer Ära, in der Arbeit bedeutete, Dinge selbst zu tun.
Was beginnt, ist eine Ära, in der Arbeit bedeutet, richtig zu beauftragen und richtig zu beurteilen. Nur wird die zweite Hälfte davon nicht mitgeliefert. Sie muss gebaut werden, gegen den kurzfristigen Anreiz, und zwar jetzt, solange es noch Menschen gibt, die wissen, wie es geht.
Die meisten Organisationen haben jahrzehntelang die Ausführung optimiert und die Urteilskraft dem Zufall überlassen. Solange Menschen ausführten, ging das gut, weil die Urteilskraft als Nebenprodukt entstand.
Dieses Nebenprodukt fällt gerade weg.
Wer besser entscheidet, gewinnt.
Quelle: Ethan Mollick, „What it feels like to work with Mythos“, One Useful Thing, Juni 2026.
